睿 见 | 睿创咨询IPD系列训战班：从创意到商业成功课程回顾

2024年8月16-17日，睿创咨询在成都举办了为期两天一晚的《IPD从创意到商业成功》训战班，十余家企业共聚一堂，开启了深度的IPD学习与实战之旅，让我们一起回顾下本期训战班的精彩内容吧！

本次训战营聚焦在大IPD体系下的小IPD，如何把单个产品打造成精品、明星产品，且让这个产品获得商业成功？

开篇，主讲老师提出了一个发人深省的问题：学习IPD，是应该学习IPD背后的理论，还是应该学习成功导入IPD的企业案例，例如华为？

巴黎ESSEC商学院的战略和管理教授Jérôme Barthélemy从公开发表过一个论文《Why best practices often for short? （为什么最佳实践通常都是短命的？）》，文中认为简单的模仿优秀实践，有可能加重公司的管理负担，让管理陷入混乱，损害公司价值。

里斯坦森在其著作《颠覆式创新》中有一章特别提到“卓有成效的管理者应该关注管理理论！” ，文中提到每个管理行为背后都有理论支撑，经常管理者自己也没意识到，所以无论你是否认同理论更加重要，背后都有一个你认同的理论在指挥你！一个理论或许是一家企业的蜜糖，也有可能是另一家企业的砒霜，一个眼光独到的管理者应能理解与评估各个优秀的管理理论，选出最适合企业特性的管理理论！

好的理论：确定因果关系、预测未来、分析失败；适合于你的好的理论：能够预测是否可以达成你的目标，什么时候行不通！所以我们认为：优秀实践固然重要，实践背后的理论更加重要！

那么IPD是最佳实践还是理论呢？如果IPD只是集成了IBM、华为等企业的最佳实践，那么我们认为IPD也会是短命；IPD其实是集成了各种好的理论，所以它才具有一定的普遍适用性，比如系统工程、并行工程等，本次课程主讲老师在每个章节的专题介绍中，都非常关注IPD体系中方法工具的理论来源介绍，为课程奠定了坚实的理论基础！

产品开发流程袖珍卡的上方从时间维度划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个阶段。袖珍卡的左边按照专业领域归类分为决策、项目经理、财务、质量、研发、服务、制造、采购和市场九个领域。很多领域内部还有扩展组，每个领域在每个阶段都对应了若干活动，这样就构成了一张用A4纸就可以打印的产品开发流程图。

在IPD产品开发流程图中虽然有九个领域并行工作，但其实可以简单的概括为两大类活动，一大类是商业线，是为了公司商业价值实现开展的活动，比如决策团队中开展的决策评审、项目经理组织开展业务计划书的制定、财务代表组织开展的财务相关分析；另一大类我们习惯性的称为技术线，是围绕满足客户需求开展的若干活动，包括研发设计和测试方案、采购采买物料、生产制造加工、营销市场开拓和销售等。

无论是商业类活动还是技术类活动，都遵循了“门径管理”的思想，在活动达成相应评审点要求的情况下，才能进入下一里程碑或下一阶段。

其中IPD技术评审点的设置参考了系统工程V模型，形成7个评审点。其中TR1-TR3与需求和方案设计相关，是需求的层层分解和方案的逐渐细化；TR4-TR6为产品不同层级和方式的验证，从零部件到组件、从原型机到工艺样机、最后到客户场景下的逐层验证。这些评审点的设置每个公司需要根据产品特征做适配，可能增加评审点也可能减少评审点。

先说需求的边界，需求的边界来自于我们对目标市场的定义，目标市场由我们的客户和用户组成，无论是个人还是企业，欲望都是无穷无尽的，而我们的产品满足的需求却是有限的，因此优先满足哪些需求取决于我们对目标市场边界的定义和对客户群体特征的理解。比如，饮料这个品类，不仅用户类型很多且我们划分市场的方式也很多，不同的划分方式会导致用户不同，用户的关注点和需求也会不同。如果我们按照场景对饮品的市场进行细分，会有运动、社交、外卖、娱乐、逛街等等场景，运动类饮料关注运动后电解质流失的问题、社交场景关注的不仅是饮品本身还关注环境等，每个场景需求都会有重点又有边界。饮品市场除了按照场景分，还可以按照人群和痛点分，比如成年女性和成年男性有不同的痛点，其中成年女性中又有身材焦虑、脱发焦虑、甚至皮肤焦虑等等痛点，而每一个人群的某一类痛点都可以称为一个爆品的潜在市场！

再说需求的场景，场景就是“场”和“景”，场是时间和地点，景是情景和交互。即使同一类人群在不同的场景下也会有不同的需求，所以市场细分光考虑人群特征是不足够的，还有考虑其使用产品的主要场景。正如本次课程演练的案例那样，玫瑰是一类人群的画像，但是当她在“日常溜娃”和“旅行”时，她需要的是两种功能和特性完全不一样的保温杯，前一种更关注轻便和卫生，后一种更关注保温性和容量。

最后说一下需求的层级，大部分情况下客户主动提出的需求都为“显性需求”或叫做冰山以上的需求，而冰山以下的隐性需求是需要洞察的。客户说的话很容易“误导”我们，如果我们按照他们的要求做出产品，他们很可能不要，因为客户说的话大部分都是基于她的“认知范围”。客户有时很喜欢给我们解决方案，甚至连产品的规格都说出来了，表面上很专业，但是他们不清楚其所要求的功能特性将会如何影响该产品其他可能更重要的方面。比如一个做电脑包的公司收到客户的需求是“我要一个树脂材料做的电脑包！”，但当树脂材料电脑包上市时销量确寥寥无几，后来市场团队找到这个客户再询问了详情以及观察了用户的工作环境，才知道事实情况是：他每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中经常会被挤压起皱、磨损划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土上。因此他需要的是“防水、防摩擦、防各种恶劣天气的电脑包”！

客户有时还喜欢说一些大话，比如想要“高端大气上档次、更快更好更便宜”之类的话，这些话不够精准，每个人对这些抽选的词汇看法也非常主观，因此这类信息其实帮不了我们多少，还会导致需求提出部门和研发部门的摩擦和误解！比如还是这个电脑包公司，他接到一个客户的需求是“要一款更好用的包！”，更好用是非常抽象的词，对设计其实没有太多输入，于是市场团队又调研了一下发现客户说的问题是：当我的电脑包装满时，包上的扣扭在雨天无法系好，包里的东西经常会被弄湿，他需要一款下雨天不会把里面弄湿的包！这些信息对设计才真的有用！

主讲老师又发出了灵魂拷问“先有需求，才有解决方案这种说法对吗？”，主讲老师认为需求和解决方案其实是同步进行的，有的时候我们在探索满足哪些需求时要看现有的解决方案能力，有的时候我们是先有了技术再去寻找可以应用的场景和满足的需求，所以两者同时开展，互为因果！

产品概念的“概念”是实现产品包需求的最优解决方案，IPD概念阶段的活动“生产产品概念”指的是基于需求，分析产品架构、关键技术路线、关键器件/部件等，获得多个备选方案，并从成本、性能、功能、可靠性、风险等方面评估和选择备选方案的过程。

在具体实施过程中，我们通常会针对每条新增的需求寻找多种技术实现方案，再将所有能满足需求的方案组合，每一种组合即为可能的一种备选方案，再将多个备选方案放在一起，根据这个项目最关注的重点设计成若干维度，再分别对这些方案的每一个维度进行打分，从而选出得分最高的“最优方案”。在本次课程中，五组学员都输出了自己的方案，每一组的方案都非常有竞争力，因此形成了五种备选方案。我们再通过“需求满足度”、“毛利率”、“客户感知价值”三个维度对五个方案进行评比，最后选出了得分最高的“最优方案”。

在演练过程中，学员通过“犯错”感受到了产品设计的一些原则：1. 基本需求的满足度如果不足50%，其他方面做的再好，方案也会被淘汰，因为基本需求满足度低客户是绝对不会购买的，试想你会购买一个时速100公里的跑车吗？；2. 一个需求满足时另一个需求的满足度会降低，我们会进行取舍，看哪个需求的优先级更高，在基本需求基本满足的条件下那些与产品概念价值主张相关的需求优先级更高，比如演练过程中生命周期成本类需求是惊喜需求，它比核心需求“易清洗”的优先级低，因此降低了生命周期成本类的需求；3. 产品概念是多种限制条件的权衡与取舍，不能只看需求满足度，在我们演练的案例中，方案受到需求满足度、成本、定价等多种因素的限制，但是五组都很好的对限制因素进行了分析并获得了权衡。

产品包需求有三个主要输入，分别是外部需求、DFX需求、标准约束。DFX需求是 面向产品的非功能性属性设计要求其中“X”可以代表产品生命周期的某一环节，如供应、安装、维护等，也可以代表决定产品竞争力的因素，如可靠性、节能减排、易用性等。DFX强调在设计的过程中，不仅要考虑外部需求，同时要考虑内部需求，例如：制造、采购、测试、服务等的需求是并行工程思想的重要体现。

本次课程老师以面向服务的设计为例，通过案例讲解了DFS可服务性设计的十条原则：

原则1：通用化、标准化、模块化设计原则，便于提高产品的维修速度和维修质量；

原则2：简化设计原则，在满足性能要求和使用要求的前提下，尽可能采用最简单的结构和外形,以降低对使用和维修人员的技能要求；

原则3：良好的可达性，更容易接近维修部位；

原则4：易损件的易换性，提高维修效率；

原则5：贵重件的可修复性设计，降低产品的维修费用；

原则6：测试性设计，及时准确地确定工作状态；

原则7：防差错措施及识别标志，从结构上消除发生差错的可能性；

原则8：维修性的人机环工要求，方便使用人员或者维修人员；

原则9：易拆卸性设计原则，方便维修或者回收；

原则10：维修安全要求。

DFX需求的提出有两条重要的路径，其一是来自于历史项目的问题总结，我们通常称之为“DFX需求基线”，其二是来自于新方案中涉及到的三新，新技术、新物料、新工艺，一旦产生新的设计，就需要把各类内部要求提前给到研发。需要注意的是DFX需求不仅是其他领域提给研发，研发也可以提给相关领域，提给相关领域的需求将进入各领域策略。

业务计划书（BP，Business Plan）是侧重于从商业角度，对某个对象进行全面描述的文档，内容和商业模式紧密相关。在具体操作上，根据特定的模板，通过对相关数据和信息的结构化整理和分析，用于内外部交流、目标承诺、决策等。

目前业务计划参考的逻辑框架来自于《商业模式画布》这本书，需要重点分析九个内容：1. 客户细分，你的客户是谁，他们的需求是什么？2. 你为客户提供独特有价值的产品或服务？3. 如何与客户进行沟通和交流？4.我们与客户建立何种关系，如何维护这种关系，让其产生粘性？5. 如何获得收益或增加收益？6. 我们需要哪些关键资源如何获得这些资源？7. 我们需要哪些必须的关键活动？8. 我们需要和哪些关键伙伴合作以达成商业目标？9. 以上资源、互动、合作的主要成本。

IPD产品开发流程，通过各阶段的DCP评审，将业务计划书的内容逐渐细化，逐步逼近真实情况。例如产品的目标成本在概念阶段基于目标做初步分解，识别了大颗粒度的成本达成情况；在计划阶段通过设计将成本要素进一步细化；在开发阶段成本越来越清晰和准确；在产品上市阶段，成本基本确定。

因为IPD提倡“创新是种投资行为”，因此业务计划书中的财务分析部分是重中之重，如果以财务视角衡量项目成败，要能通过盈亏平衡点、投资回收期、投资收益率等各项指标判断项目是否具备投资价值；如果以战略视角衡量项目成本，也要分析达成战略目标过程中所需的花费和预算。

开篇，老师通过一个真实案例说明在变革过程中，要从改变高管行为开始，高管行为不改变，就会成为流程的破坏者，从而降低其他中基层执行流程的积极性。

通过讲解华为IPD变革历程，我们看到IPD变革是一个欲速则不达的过程，即使华为人才济济的公司，IPD导入第四年任正非也只能用“没有失败”来形式。任正非2003年说 “很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢，因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验”。连华为都如此，其他企业的IPD变革也要尊重科学规律，不能导入初期不见财务成效就想放弃！

因为变革过程复杂，周期长，因此要对变革进行管理，变革管理是对业务和管理体系之间的动态适配过程的管理。变革管理是对企业管理能力重塑的过程，管理能力会直接影响业务成果，因此变革管理不会直接作用于业务，也必然可能短期内不会带来业务成果的变化。

变革管理需要有变革领导力的人才，我们称之为“制度企业家”，他通常拥有突破现有条条框框约束、敢于挑战权威的勇气和能力，是一个企业不可多得的人才。除了变革人才，变革还需要一套管理体系，用IPD流程结构化变革过程，变革可以分为：变革需求管理、变革规划、变革项目管理，其中变革项目管理又分为立项、方案总体设计、方案详细设计、试点验证、部署与推广、转运营等阶段。