睿见 | 如何从设计端提高可采购性？

作者| 睿创咨询顾问 魏建树

正文字数 | 3145字

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可采购性指采购对象（物料）的可获得性，包括获得物料的成本、质量、交付速度等，至此采购业务的本质就变成了对可采购性的管理。

如何对可采购性进行管理呢？

IPD的做法是将采购成本、质量、响应速度等要求作为采购领域的需求，纳入产品包需求进行统一管理，这就形成了可采购性需求。

可采购性需求也并不一定全是对采购领域提出的要求，也会有很多的需求落入研发，变成对产品设计提出的要求。

那些为了提高采购性而开展的设计叫就做可采购性设计，是实现可采购性需求的一种方式。

华为对可采购性设计的定义是在产品设计阶段全面考虑物料及供应商选择，通过物料优选、主流规格集中、物料归一设计等活动，使产品物料的规格主流化、种类少、物料生命周期与产品生命周期相匹配，实现产品可获得、平滑演进、升级，保障快速、柔性、可靠的供应，构筑产品的物料成本竞争优势。

因此可采购性设计是指一系列和设计相关的活动，这些活动的输入是可采购性需求，最终实现可采购性的提高！

从采购的角度看，物料的标准化和批量化至关重要，所以特制品与稀有品是大忌，非主流物料和独家供应商不但价格高、供货周期长，而且供应波动大、风险大，因此物料的通用性才是可供应性的根本。

用通用化的原材料做出性能优异、有竞争力的产品，对设计师要求太高，但至少应该成为一种设计习惯。

如果只推荐一种可采购性设计的活动，那就是物料归一化和标准化。

归一化这三个字包含的内容很多，标准化在一定程度上也和归一化表达的是同样的意思。如果一定要区分的话，归一化最终的衡量指标是物料编码的复用率，实现同样的功能、性能的情况下该物料是否可以复用以前的物料或者在同一款新产品中采用相同的物料的多少。

而标准化更加强调是否采用标准件（或者说是主流物料，非定制、非稀缺物料），标准化程度高，行业通用性强的机械零部件和元器件，也被称为通用件。

通用件包括紧固件、连结件、传动件、密封件、液压元件、气动元件、轴承、弹簧等，这些物料都有相应的国家标准，跨行业通用性强。

物料归一化和标准化既能提升质量又能降低成本，既能降低库存又能提高可交付性。

物料归一化和标准化对提升供应链绩效潜力巨大，之所以有效，是因为很多企业对“创新”没有限制和约束，导入物料种类和规格繁多。

注意创新是加引号的，很多公司有产品研发，但没有研发管理，研发内部缺乏信息共享，研发人员为了显示自己的与众不同，宁可自创，也不采用别人的方案。

还有的企业因为一个极其错误的考核导向：以新出设计图纸数作为绩效考核依据，这个指标会引导研发人员每接到新项目，就会在老图纸上改一笔，别小看这一笔，因为这一笔会导致在ERP里产生一个新料号，又会涉及到后续的重新询价、开模、验证样品。这种“创新”不仅不会给客户创造价值，还会增加供应链的复杂度，造成巨大的浪费。

这类无节制的“创新”，在越是发展迅猛的企业中越是严重。有的企业连螺丝这类标准件也会有多种型号，长度多一点就是一个新规格，很多物料一年的用量就百来个甚至几个，因此产生很多“多品种小批量”的物料，这正是导致价格高、质量难以保证、供方不愿做、交期长的罪魁祸首之一。

丰田推行21世纪成本竞争力计划（CCC21计划），推行物料归一化，通过将35种车把手整合为3种：高档车专用、中档车专用、低档车专用，使把手的降本率达到30%。

35种车把手意味着35套设计、35套模具、35个从产品质量先期策划（APQP）到生产件批准程序（PPAP）的验证过程，还意味着35套检验规范、仓库要留35个货位，ERP里有35个料号，35种断货缺料的可能，35种产品生命周期结束后的呆滞物料，35种装配错误的可能，要留35种售后备件库存！

而当车把手缩减为3种时，意味着供应商的生产量扩大了，由于规模效应，供应商的固定成本被摊薄，单位成本降低，丰田的采购成本也随之降低；操作工人换线时间减少，学习曲线发挥作用，单位产出时间大幅减少，产出效率提升；同时由于品类少，供应商越做越熟练，直通率提升，成品合格率变高。

最重要的，对顾客而言，35种车把手与3种车把手并没有本质区别！

华为早期新电路板的开发，选型管理不规范，存在电路板多、器件多、辅料多的情况。华为几乎有全球最大的BOM库，但每一个器件采购量都不大。华为也没有成为供应商的TOPN的客户，供应商也不会给优惠的价格。

后来华为通过归一化和标准化管理，大幅度降低电路板和器件数量，通过复用提高公司规模采购优势，从而可以大幅度降低成本，构筑起竞争力。

规模采购下，还可以提高供应的柔性，降低库存成本。华为的归一化、标准化管理包括：电路板数量归一和设计标准化、电路板尺寸标准化、机柜/插框/接插件/电源和线缆归一化、器件选型的归一化和复用、工程辅料和配套件的设计归一。

这就是DFSC（Design For Supply Chain）的“小蛮腰”― 元器件种类少 + 实体模块数少 + 可销售的配置种类多。

实体模块数少的核心就是通用模块，这些通用模块是具有特定功能和接口结构的独立单元，具有高内聚，低耦合的特点，可以在不同产品之间、同一产品系列之间重用，对于那些通用模块无法满足的特殊需求，可通过外挂的特性、接口、功能、配置等方式实现。

如果能提前加工一些通用模块，用搭积木的方式去实现多种多样的销售配置种类，这样就大大提升了产品的可供应性。

归一化分析通常包括以下几个步骤：

1. 首先要获取产品的BOM，在概念阶段早期也会形成Early BOM；判断是否有禁选的物料，如有则更换物料；

2. 判断是否有高风险的物料，如有则制定高风险物料的应对措施，属于采购策略的内容；

3. 判断是否有独家供应的物料，如有则改用非独家供应的物料，或者寻求替代方案；

4. 判断是否有生命周期末端的物料，如有则采用与产品生命周期相匹配的物料；

5. 判断是否存在非优选的物料，前提是公司有优选物料库，在该品类上有优选等级更高的物料，如有则采用优选物料；

6. 判断是否存在功能性能相同的物料，如有则开展归一化设计。

我们可以将可采购性设计的要求用一些指标量化（下列数据为参考数值），如：

1.  在物料生命周期与产品生命周期相匹配，这个要求下，原则上将禁止使用技术落后或即将淘汰的物料，技术落后或即将淘汰物料数量占使用的所有物料数量的比例不得高于10%；

2.  在提升供应链稳定性这个要求下，设计将尽量避免使用独家供应商的物料，独家供应的物料占产品使用的所有物料数量的比例不得高于15%；

3.  在归一化这个要求下，将引导设计优先选用公司已有编码的物料，最大限度地提高复用率和减少物料规格种类，物料的复用率不得低于20%。

当然，这些指标的制定不是单纯的“拍脑袋”，需要研发人员和采购人员对整个产品物料组成进行深入的分析，这些指标的背后是物料清单（BOM）而不仅仅是一个数字，单纯的一个数字毫无意义，要针对这些数字定位到具体的物料才可以确保可采购性的实现。

可采购性需求也可以提的非常具体，比如：

1.  车把手选用通用的高端车把手物料；

2.  电路板尺寸仅能选用标准A和标准B规格；

3.  电源模块仅能选择模块A或模块B；

4.  线缆规格仅能选择规格A或规格B。

整个可采购性需求的制定过程是渐进明细的，尤其是在全新产品开发时，设计人员可能无法准确预测到在开展总体设计和概要设计时会遇到什么样的挑战，这更需要研发人员和采购人员的密切配合。

因为研发人员对各种原材料、元器件的了解仅限于其主要技术参数，难以做到完整、深入，而采购人员的核心技能就在于对各类物料的深入了解，有利于从技术规格、质量、工艺要求等各方面对研发进行补充，这也对采购人员提出了更高的要求。

采购人员要能够在供应商和研发人员之间建立起沟通的桥梁，并能够主动贡献价值，全面提升和管理产品的可采购性！

参考文献：

[1]《决胜供应链：VUCA时代企业打造供应链竞争利器的实践》第七章

[2]《从偶然到必然》第八章