睿见 | 企业是企业家的产品，任正非如何打造产品？

作者 | 睿创咨询顾问 喻锦宜等

正文字数 | 2724字

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1944年，抗战胜利的前一年，带着父母 “正本清源、明辨是非“的期许，任正非出生了。

刚经历抗日战争和解放战争的新中国，一贫如洗，任正非的父母都是教师，薪资微薄。养七个孩子就已经很不容易了，更何况还要扶持孩子们上学...

到了三年困难时期，活下来成了首要任务！在那个年代，饥饿很常见，生病也难以及时救治，活下来是非常不容易的事！

小时候的生存危机给任总带来了强烈的忧患意识，这种意识体现在他的行动中。在1999年IPD动员大会上，任正非提到华为的最低纲领就是“活下去”，“活下去”也成为了任总的口头禅。

1963年，任正非考上重庆建筑工程学院。大学最后一年，社会发生剧烈动荡，任正非父亲身陷囹圄。他排除万难回家见了父母一面，临行前，父亲叮嘱他要好好学习，不要随大流。

任正非背负着父亲的重托，全身心地投入到了知识的海洋中，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍。除此之外，他还学习了逻辑、哲学等知识，以及三门外语和电子技术。

这些经历为任正非未来的人生道路奠定了坚实的基础。

1974年，任正非应征入伍成为了一名基建工程兵。

当时他所在的部队接到了一项任务，辽阳建设化纤厂需要一台外国的检验仪器，中国买不到。任正非用大学期间学习的各种知识理论，发明了一台检验仪器，这个事迹后来被多家媒体争相报道。

任正非在军队期间充分发挥才能，从技术员一直晋升到研究所的副所长。

他骨子里喜欢各种发明创造，科研一直是他心中最大的梦想。任正非曾说“年轻的时候，我对贝尔实验室的景仰之情甚至超过了爱情。”在华为深圳坂田基地，你甚至能看到，所有的道路都以科学家的名字来命名。

1978年，任正非参加了科学技术大会，后来又作为党代表参加了十二大。

1982年，考虑到儿女的生活条件，任正非加入深圳的南油集团。

40岁出头，对许多人来说，意味着人生步入稳定期，但对任正非而言，却是他另一段人生的开始。

1987年任正非在南油集团事业遭遇重创，又经历家庭变故，陷入了中年危机。那时的他几乎一无所有，背负着巨大的经济压力。

但就在这个时候，任正非做了一个不可思议的决定  - 创业！

没有资源、没有靠山，他依靠攒下的退伍费和几个好兄弟的支持，就这样创立了华为技术有限公司。

1988年，任正非扛着一台模拟交换机与华中工学院教授进行合作洽谈，并第一次见到了郭平。几个月后，经过与任正非的多次交流，郭平决定加入华为，成为华为日后发展的重要人物。（郭平先后担任华为轮值董事长、变革指导委员会主任、监事会主席）

华为先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，公司规模也逐渐扩大。

1992年，华为的销售额达到了1亿元人民币‌，1995年达到15亿，增长之迅速让人始料未及。

1996年华为开始进入国际市场，成为全球通讯设备供应商。随着人才的不断涌入，华为逐渐步入正轨。到1996年底，公司销售额已经突破了20亿大关，员工人数迅速扩张至2400多人。

1988年-1997年，华为的第一个十年，任正非除了在研发投入上的大手笔，在管理体系的打造上也可谓是大手笔！

任正非认为，与其让内部技术人员转型做管理，不如直接从名校招几百个管理学硕士。但尽管招了大量管理学的高材生，管理仍然不成体系。

在这个时期，华为的管理改进大多是局部的，基本上是“头痛医头、脚痛医脚”，没有做好顶层设计，也没有系统的变革方法论。

虽然在管理体系建设上，任正非下了重金，但是仍然达不到任正非的预期。任正非的梦想一直是成为全球顶尖企业，也就是在通信市场“三分天下，必有其一”。

1997年底，任正非率领华为高管团队第二次前往美国考察，通过深入考察IBM等美国企业，任正非见识到了华为与国际巨头的巨大差距。

任正非深刻反思公司过往的管理问题，痛定思痛，写了《我们向美国人民学什么》这篇文章，为之后华为导入的一系列变革项目埋下伏笔。

1998年，华为的业务在高速发展中，客户需求开始井喷。此时，中国即将加入WTO，任正非意识到竞争只会愈加激烈，在通讯行业里，做不大就只有被淘汰！

如果要做到，就必须要构建与之相匹配的管理体系。

1998年底，任正非力排众议，引进IBM先进的管理体系，启动了为期10年的变革项目，全面解决华为发展过程中遇到的管理问题。

当时导入的体系有“4+1“个项目，分别是IPD集成产品开发、ISC集成供应链管理、IT策略规划、财务四统一，外加采购业务管理。

据说当时IBM顾问的咨询费高达20亿/5年，而华为但是的销售额才89亿，可以说任正非变革的决心坚定而无可动摇！

1999年，IBM顾问和华为项目组一起共创了三年的变革蓝图。

华为以项目管理的方式来开展变革，华为至今每年仍开展多个变革项目。

“无规划，不变革”，变革要有计划，这构成了华为变革管理的早期原则。

接下来十多年里，通过一系列管理体系的变革，让华为真正实现了以客户为中心的流程型组织，最终推动了华为的今天的成功。

2010年，华为第一次进入世界500强名单。

2018年12月的第一天，孟晚舟被加拿大警方扣押，这对74岁的老人来说无疑是晴天霹雳！

任正非却表现的异常淡定，在女儿被扣当月，华为宣布投入20亿美元，持续优化以客户为中心的IPD管理体系，启动了华为 IPD2.0 的变革，为期5年！

面对美国的打压，任正非与华为异常坚韧。要得到全世界客户的认可，就是要提高产品的安全性、可靠性……统称为可信性！

从女儿被捕到任总发出启动IPD2.0变革的1号电邮，仅仅间隔了一个月的时间！这项变革举措，打乱了华为的年度变革规划，但规划不是死的，是活的！

2010年，华为开始把变革作为一种业务进行管理，以客户需求为中心，开展战略规划（业务SP&BP）的同时输出中长期变革规划（变革SP&BP），变革规划与战略规划一张皮，同一个责任人、同一份报告！

郭平曾问任总“未来华为会留下什么？”

任总说：“华为什么都不会剩下，就剩下管理，所有产品都会过时，管理者也会更替，而管理体系会不断传承。”

变革管理，要用变革力不断改造企业的基因以应对外部环境！

到了今天，华为已经在IPD思想和方法指导下，把变革管理结构化，构建了华为的“变革管理体系”。

《佩珀代因商学院战略变革课》中写道“唯一真正的可持续竞争优势，简而言之就是设计和实行战略变革的能力，即从一系列代表旧的优势的战略、结构和流程转向代表新的优势的战略导向的能力。”

可以说，变革管理能力也会成为企业的竞争优势！