睿见 | 解密IPD成功落地的关键！

 

导言

Introduction

近年来，许多企业引入IPD（集成产品开发）流程却屡屡遭遇失败。即便聘请了华为的“专家”，依然未能取得预期效果。本文深入剖析IPD的核心理念与常见误区，揭示其成功的关键因素，并提供有效的实施策略。通过典型案例和实用建议，帮助您避开常见陷阱，灵活适配，提高IPD导入成功率，助力企业长远发展！

 

  

 

 

正文字数 | 3920字

预计阅读 | 10分钟

 

 

近年来，看到不少企业导入IPD过程中遭遇的困境，并未获得预期的成果。

 

案例一：某电子消费行业巨头

该企业是一家市值上千亿的电子消费公司，雄心勃勃地从华为引进IPD专家，期望能通过引入华为的成功经验来复制辉煌。然而，几年过去了，流程一度换人、调整多次，却始终未能见到成效。如今，他们不得不再一次寻找外部咨询公司，但未来是否能成功，依然扑朔迷离。

案例二：某科创板上市企业

一家公司，市值达数百亿，毛利率高于茅台，为了提升管理水平，创始人纷纷投身学习，IPD成为他们的重点课程。学习后他们觉得IPD很有前景，便从华为引进了两位经验丰富的专家。但现实是，他们实施出来的结果却不尽如人意，几乎没有任何成效。最终，他们也只能将希望寄托在外部咨询公司身上。

这些案例并非孤例。许多企业以为请来“华为经验”的IPD专家，就能顺利实现“华为的成功”，但事实远非如此。而那些求助于咨询公司的企业，也未必能够迎来成功的曙光。

 

 

我们首先需要深刻理解IPD的真正内涵。

IPD七大核心思想

IPD绝不仅仅是一套流程工具，它是一种全面的管理思想与体系。正如《华为能，你也能》一书所言，IPD包含七大核心思想：以客户需求为中心、创新是投资行为、平台化开发、结构化流程、跨领域合作、业务与能力并重、与时俱进灵活发展。你会发现，流程只是IPD框架中的一小部分，IPD的精髓远远超越了流程本身。

许多人片面理解IPD，误以为只要借鉴华为的IPD框架，自己就能一夜成功。这种想法无异于一厢情愿。

其实，在华为导入IPD早期也陷入过如此盲目学习IPD的窘境，任正非在1998年9月28日发表于华为人的《不做昙花一现的英雄》中说到：

“世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。现在华为公司面临一个战略转折点，那就是管理与服务的全面优化建设。”

即便在华为，IPD也不是一个简单的复制粘贴的过程。它分为“小IPD流程”和“大IPD流程”两种。小IPD流程主要指集成产品开发流程，而大IPD流程则涵盖了需求管理、市场管理及相关支持流程等内容。

 

华为IPD流程 来源：华为《系统新视界》

 

因此，你所了解的IPD流程，可能只是“盲人摸象”中的一个局部。

 

 

误区一：华为依靠IPD取得成功，IPD一定能为我带来成功

许多企业盲目引入IPD，认为华为靠此成功，于是他们也想照搬这一套。然而，我们必须清楚，IPD只是华为成功的一个因素，而非唯一因素。根据著名的杨三角模型，企业的持续成功=战略X组织能力

杨三角模型

 

组织能力又是多种因素（组织结构、人员能力、流程体系、激励体系、企业文化、IT支撑等）的综合结果体现，正如木桶原理那样，组织的能力由多种因素共同作用形成的，是一个系统性的综合能力。

 

 

因此，华为的成功背后，还有战略规划、组织能力等多重因素的支撑。即便流程体系，IPD也只是流程体系的一部分，其他还有LTC、ISC、ITR、CRM等流程构成。若这些因素缺失，仅仅依靠IPD，最终也难以获得成功。

误区二：IPD就是流程工具

这种理解是对IPD的严重低估。IPD不仅仅是一套流程，它是一项管理体系的全面变革，涉及战略、组织、流程、绩效及企业文化等各个方面。例如，通过“市场管理（MM）”和“需求管理（OR）”确保产品方向与战略对齐，通过“跨部门团队（如IPMT、PDT）”打破部门墙，而非仅靠流程调整。

导入IPD的目标不仅是优化产品开发流程，更是通过市场和需求管理来确保公司战略与产品方向的高度一致。

误区三：IPD只适用于大公司

很多人认为，IPD过于复杂，只适合像华为、IBM这样的大型企业，而中小企业无法实施。实际上，IPD的核心理念，如市场需求导向、研发是投资行为、跨部门协同、结构化流程等，具有普遍适应性。中小型企业完全可以根据自己的规模和特点调整IPD流程，特别是在关键评审点（TR技术评审、DCP决策评审）和团队协作上，完全可以做到简化和定制化，有的几十人的小企业照样也用得很好。

误区四：IPD能立竿见影，解决所有问题

 一些企业领导急功近利，期望通过短期内引入IPD解决研发、管理上的所有难题。但IPD流程的导入是一场管理变革，变革本质上就是改变人的认识和行为，同时还要涉及利益的改变，IPD从导入到落地本身就是一件很难的事情，何况快速见效呢？显然不可能，甚至初期可能因流程复杂度增加，导致效率下降也都是正常的。

重整或优化管理体系（事），改变人的观念、意识和行为（人）

“变革管理是整个重整里面最难的一点。如果人们从心里拒绝变革，任何流程改革、 技术改革都将失败”

------ 《重整变革》作者麦克.亨尔

 

实际上，IPD的导入还是一个长期的系统工程，通常需要至少两到三年的时间才能见到初步成效，甚至可能在初期因流程复杂性增加导致效率下降，这些都是正常现象。

误区五：IPD流程建设是一次性的工作

很多企业误以为，一旦建立了IPD流程，问题就迎刃而解了。“无须专人运维”，这种想法当然是错的，我们看下业务与流程的关系：

 

战略决定业务，业务决定流程。企业的战略上在动态变化的，比如新业务的引入，那么新业务需要对应的流程适配。而流程本身也存在许多不完善的地方，这些都需要有专门组织去进行管理的，IPD流程从建设到运维，专职的人员是少不了的。

其实，IPD的建设和优化是一个不断迭代、持续改进的过程。流程设计、执行和优化都需要专门团队长期运营，绝不是一劳永逸的任务。

误区六：IPD是强管控，缺乏灵活性

有些人认为，IPD从业务活动、评审点以及交付件流程都要求严格，管控过多，缺乏灵活性。然而，IPD的一个核心理念是“与时俱进、灵活发展”。

IPD强调主干清晰，末端灵活。在IPD中L1-L4主干流程是固定的，而到L5、L6层，在操作上其实给了比较大的灵活性，包括流程的裁剪适配、评审点的合并其实都是允许根据项目实际情况调整的，包括项目的交付件也会允许根据项目的功能进行提前做取舍，至于L6交付件模板的撰写，除了立项、评审报告、合同模板等关键交付件格式有规定外，其他模板其实都可以灵活使用的，模板原则上也只是参考。

 

IPD流程并非僵化死板，而是在整体框架下保留了很大的灵活性，允许根据项目实际情况进行适当调整。

误区七：IPD失败的企业多，证明IPD无效

这种观点是极其片面的。IPD本身并无问题，问题出在实施过程中。许多成功的企业通过IPD实现了质的飞跃。

例如，前任公司IPD不但导入成功，而且做成了标杆。

老东家十年前做IPD导入时营收规模已达到上百亿，但是产品质量事故频发、研发进度不失控。上了IPD后，不但将质量做成行业高质量的代名词，进度得到有效管控，到目前已经一千亿的营收规模，不到十年的时间营收翻了近十倍，不能说IPD功劳不大。用老板的话来说就是IPD让公司做到“大而不乱，从单核到多核”。相信未来IPD还能继续支撑公司实现3000亿、5000亿规模时，仍能够做到大而不乱。

误区八：IPD是流程管理人员的事情，业务无关

在很多业务人员看来，IPD流程的建设、推行、运行和优化是IPD流程管理人员的事情，和业务无关。基于此，业务出了问题，有些人往往会把责任推卸到流程上，比如说流程没有涉及等，让流程背锅。

 

这种认知极为危险。IPD的成功不仅仅是流程管理人员的责任，业务部门才是真正的流程“主人”。若企业的业务部门没有参与并承担责任，IPD的实施必然会受到制约。

了解了这些常见误区，与之相对，我们也就不难得到关于IPD的一些正确认识：

• IPD不仅仅是一套流程工具，更是全面的管理体系变革
• IPD不仅适用于大企业，中小企业同样可以根据其核心理念调整流程
• IPD不是立竿见影的灵丹妙药，它需要时间去积淀
• IPD流程的建设不是一劳永逸的，而是需要持续的优化和迭代
• IPD强调主干清晰，末端灵活，不是僵化的管理
• IPD本身的价值毋庸置疑，但成功与否关键在于你能否用好！
• IPD不只是IPD流程推行人员的事情，更是业务人员的事，业务部门是流程的owner
• IPD和企业的成功没有必然的因果联系，它只是企业成功要素的一部分

 

究其根本，原因只有一个：“不得法”。具体表现为以下几方面：

 

1.高层支持不足——许多企业高层认为请个“华为专家”就能搞定IPD，忽视了高层的支持与全员的参与

 

2.聘请“砖家”而非专家——所谓的“IPD专家”往往只是表面功夫，缺乏实际经验和洞察力

 

3.照搬华为的流程——没有结合自身情况，进行适配或者适配不好，直接复制华为的流程，导致实施过程中的种种不适应

 

 

4.业务部门参与不够——过于依赖外部顾问，忽视了业务人员的核心作用，导致变革缺乏内在动力

 

5.团队能力不足——关键团队成员能力不强，无法承担起实施IPD的重任，最终导致项目流产

 

 

我想有几点非常关键：

1. 一把手工程，一把手亲抓，IPD毕竟是变革，而变革本质上就是改变人的思想、意识，而这个改变却是很难的，所以，一把手的强力支持是至关重要的，用任正非的话来说就是“不换思想就换人”，而有这个权力的，只有一把手。

2. 坚决反对照搬照抄华为那套流程模板，一定要结合企业自己的实际情况适配，否则死路一条。

3. 甲方人员一定要能够掌握IPD，掌握IPD流程管理机制，包括流程的规划、建设、推行、运营、评估，只有这样才能持续优化迭代，推动IPD运行。

可能也有地说了，我们考虑全面，设计得尽可能详细，一次性导入成功不就好了吗？

 

说到这里，我们看下任正非关于管理变革的七个坚决反对：

1.坚决反对完美主义

2.坚决反对繁琐哲学

3.坚决反对盲目地创新

4.坚决反对没有全局效益提升的局部优化

5.坚决反对没有全局观的干部主导变革

6.坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

7.坚决反对没有充分论证的流程进行实用

上面其实已经说得非常清楚了，任正非这七个“坚决反对”其实是有大智慧的，如果你能在IPD变革前，好好做个研讨，真正理解了，离IPD变革成功也就不远了。