TPM评估，让IPD变革成果与问题被看见

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开篇想跟大家说个不太乐观的数据，创新类变革项目成功率低于25%，这个数据来自于约翰科特对100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司的观察，而在中国这个数据还会更低，甚至有人提出在中国创新变革类项目的成功率不足10%。

为什么创新变革成功这么难？

我们认为以下3点是最主要的原因：

1. 因为这类项目通常是对传统管理模式的根本性调整，从软性文化到硬性流程制度，无一不是一种颠覆，因此可能遭到不理解者的抵触。比如以生产制造为导向的管理模式，习惯性的特别关注成本和数量，做事非常严谨，容错度极低。这很容易理解，因为制造型企业要拼销量、价格、质量，容不得一点错误！而以创新为导向的管理模式呢？很难用成本、数量甚至计划来衡量创新的价值，而且创新一定要有容错度，否则大家只会倾向于因循守旧…

2. 这类项目需要公司高层领导的深度参与、躬身入局，且要具有变革领导力和变革定力，这些对领导人的要求极高，很少有人能够全部做到。

3. 创新变革项目的见效慢，急功近利者短期看不到成效就轻言放弃。IPD变革不像营销、生产、战略类的变革项目，中短期内可以通过数据指标的变化衡量变革成效。IPD变革所产生的价值很难在当期反应到组织的经营数据中，它通常要先改变组织内的少数先进群体，再通过星星之火逐步燎原，改变企业内大部分人的思想和行为，才能初见成效，因此需要较长的周期。

就像CMMI（Capability Maturity Model Integration For Software，集成软件能力成熟度评估）的专家说 “ 基于CMMI的评估和持续改进只要停止，就会前功尽弃！”

尽管华为IPD取得了很大的价值和收益，但关于IPD的评估与持续改进却一直没有停止。

为了不让正在导入IPD的企业中途放弃，今天介绍一个很重要的概念 – TPM（Transformation Progress Metrics）变革进展评估。

TPM是以IPD体系框架为基础，对企业IPD变革进展进行系统评价的一套准则。其目的是对IPD变革的推行程度和效果，进行阶段性评估和审视，总结经验和成效、分析问题和持续改进，以增强IPD变革的有效性和可持续性。

华为在2016年以前，每年会例行的进行两次TPM评估，达到3.6分以后，开始转用GPMM（Global Process Maturity Model，流程成熟度模型）评估。华为公司会把TPM评估纳入各层高管的PBC，因此TPM识别的改进问题被高度重视，这也是华为IPD持续推进的重要动力之一。

TPM评估的范围是以IPD体系框架为基础的，包含了IPD体系的所有内容。

华为TPM的评估范围包括：市场管理、需求管理、业务分层、异步开发、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、IPD度量指标、共用基础模块、项目管理、以用户为中心的设计，总共11个模块。

睿创咨询在为各企业提供TPM评估的过程中发现：华为TPM评估内容高度华为化，部分模块与模块之间的内容有部分重合。比如产品开发模块会涉及到项目管理和团队管理的内容，所有的模块都会涉及到IPD度量指标的评估，因此我们对TPM的评估范围做了部分重构。

目前识别的比较通用的评估内容包括：需求管理、产品规划、产品立项、产品开发、异步开发、结构化流程、资源池能力建设、基于团队的管理。

企业在开展TPM评估时，可以根据实际导入的模块内容开展评估，不追求全面，但要深入。

TPM的每个模块，均需要从推行程度和推行效果两大维度进行评估，每个维度下又细分成符合度、及时性、质量、完整性、准确性、成本与效率、受控七个子维度，形成下面这个矩阵：

七个子维度评估的重点分别是：

符合度：流程运作、组织模式、受控方式等与IPD体系的符合程度；

及时性：时间维度，活动和输出是否及时；

质量：含过程质量和结果质量；

完整性：流程内关键活动和输出的全面与完整；

准确性：流程内工具、关键活动和输出的准确性；

成本与效率：对组织和业务是否有提高效率或降低成本的相关贡献；

受控：对管理体系的管理和受控方式。

TPM各模块推行程度类指标按照如下评分标准打分：

流程推行程度 ≈ 应用该流程的项目数量或业务单元数量/ 全公司总项目数量和业务单元数量。

在具体评分时，顾问会根据该模块的推行程度大体判断得分区间，1分以下是比较容易判断的；1分以上，就需要根据流程执行的符合度进行裁判。

有些公司虽然50%以上的项目或业务单元都在推行IPD相关流程，但符合IPD流程要求和基本规范的可能只有占比很少的项目，这时需要顾问通过流程审计，严格审视各项目的流程符合度，给出真实的推行程度评分。

TPM各模块推行效果类指标按照如下评分标准打分：

推行效果需要落实到该模块衡量指标数据的变化趋势上，与推行程度有一定的关联性和先后性。推行效果的评估通常要看该评估点对应的衡量指标是否有明显的变好趋势。

例如流程推行程度的考察点为“流程符合度”，该考察点对应的推行效果如何，首先要问“提高该流程符合度会有什么效果？”，如果效果是“设计质量提高”，而设计质量的提高可以通过衡量指标“设计缺陷率”来体现，则对该考察点的推行效果的评判将通过“设计缺陷率”是否有下降的趋势来决定，根据趋势变动的幅度评估效果的得分区间。

在不同的等级状态，需要评估的衡量指标会有所变动，在2分以下时，以流程类衡量指标为主，很少考虑业务类衡量指标，达到2分以上后，业务类指标的比重将逐渐增加，流程类指标将逐渐降低。

TPM总共分为5个等级，与CMMI的五个等级基本呈对应关系，但TPM更加体现了IPD推行的特点与IPD变革的基本路径。

IPD流程的推行需要总体规划、分步实施，一般先做试点，获得1-2个项目的成功，然后将成功复杂推广至更多的项目。为了保证所推广的项目能够按照IPD新的流程要求高质量的完成，流程推广的对象通常不会一下子全面铺开，而是按步骤20%=》40%=》60%=》80%...的步骤有序开展，直到完成推行100%。

在流程推广过程中，通常推广至40%左右，会感受到组织的行为明显发生了变化，比如以前串行的工作方式会明显变成了并行，以前缺少评审的工作的方式会设置明确的评审节点，高质量的完成评审等；当流程推广至80%以上，可以发现组织的文化已经悄无声息的完成了转变，以前从营销导向的文化可能已经转变为产品导向的文化，以前不重视创新和研发的文化已经变成了创新导向的问题。所以行为发生变化是从推行级跨越到运作级的核心标志；文化发生变化是从运作级到集成级的核心标志。

TPM的评估方式根据企业情况开展，没有固定模式，如果想做的夯实一点，可以参考如下复杂方式：

1. 确定TPM评估范围和内容；

2. 召开模块启动会，对TPM的目的、价值、框架、维度、模块计划等做澄清与宣贯；

3. 模块负责人自评与举证，根据评估点的评分标准，自评并提供支撑材料，如果分数较低，则说明情况无需提供材料。提供的材料包括但不限于数据统计、项目资料、会议通知、会议纪要、流程指标数据等；

4. 顾问查阅支撑材料，顾问对所提供的支撑材料进行审查，初步确定所处的TPM等级；

5. 顾问开展360°评估，从各个领域高层、各个领域相关代表的角度搜集对所评估模块的评价与建议，形成更全面的信息链；

6. 专题研讨，顾问通过模块负责人自评与360°访谈识别分歧较大的问题点，召开专题研讨，对分歧点的问题与分数达成一致，当无法达成一致时，将由顾问给出最终评判与分数；

7. 问卷调研/民意调查，对于通过上述手段仍无法完全确定分数的评估点，则通过更大范围的民意调查确定具体分数；

8. TPM报告撰写，顾问将TPM评估分数、评估结论、模块所获得的进展和价值、模块的核心问题与改进建议、下一步行动计划等内容撰写至报告；

9. TPM报告宣讲，宣讲时企业高管、变革领导组要全部参加，了解阶段性成果和核心问题；

10. TPM的分数变化写进高管KPI/PBC。

如果想做的敏捷一点，可以参考如下敏捷方式：

1. 确定TPM评估范围和内容；

2. 模块启动会；

3. 跨部门团队研讨会，封闭2天，对所有模块的各个评审点现场讨论与确定分数，当出现分歧时，顾问作为第三方给出评价与建议；

4. TPM报告撰写，将分数与改进建议简要的撰写至TPM报告；

5. TPM报告宣讲，宣讲时企业高管、变革领导组要全部参加，了解阶段性成果和核心问题；

6. TPM的分数变化写进高管KPI/PBC。

不管采用哪种方式评估，均需要公司高层和跨领域负责人对IPD变革的现状、进展和问题达成共识，找到持续改进的方向并能持续优化。不急不躁，对阶段性成果充分肯定，为团队树立变革的信心，让IPD变革能够持续开展！