一、初识杰克

睿创咨询与杰克缝纫机（以下简称杰克）相识于2015年，彼时杰克是第二次导入IPD，第一次导入是在2009年。2009年，杰克几乎导入了IPD体系的所有模块、成立了IPD的所有跨部门团队，但是几年时间运作效果不明显，流程和团队几乎没有发挥太大价值。杰克接触了几家咨询公司，但只有睿创咨询识别了关键问题所在并给出了高层团队认可的初步解决方案。

当时的杰克从业务上看，已经做到了全球销量第一，看似非常领先的行业地位，其实蕴藏着巨大的问题，产品质量不稳定问题特别多，他们能做这么大，完全靠销售上的“薄利多销”，以及领先的服务能力“快速服务100%”，和华为早期很像，产品不行服务上。产品基本都是模仿行业标杆，逆向工程，没有太多创新点。文化上看“部门墙非常严重”，对研发不是特别重视，体现在研发人员的数量和工资上，都非常少，但一出问题就会抱怨研发。生产抱怨研发设计质量、质量也抱怨研发设计质量、销售端认为产品质量太多就是研发问题, 研发人员拿着最少工资、加着最多的班、挨着最多的骂，除了研发人员几乎所有的人都认为研发就是研发一个部门的事！变革上看，高层对IPD的理解参差不齐，对IPD推行没有共识，很多人怀疑IPD不适合他们，除了阮总裁坚定且坚持，其他人几乎都是怀疑的，甚至是抵触的。

睿创咨询结合上述主要问题，识别了以下几大策略，并与杰克高层很快达成共识：

策略一： 卷入高层，让杰克从上到下都把IPD当成头等大事

睿创咨询认为他们最核心的问题在于高层领导班子不共识，低下的人都是看领导的，所以要先解决高层思想统一和共识的问题。高层思想不统一，很大程度上是因为对IPD不理解，因为不理解所以抵触。因此睿创咨询提出“把IPD当成头等大事”的口号。睿创咨询提出让软总裁亲自担任项目总监、总经理担任项目经理，所有高层担任具体模块的模块经理。很多公司IPD的负责人都是研发领域负责人，杰克第一次导入IPD的时候也是这样做的，但是研发负责人很难调动其他领域资源，尤其是当研发的话语权较弱的时候，如果由研发负责人担任IPD变革项目经理，可以肯定的说IPD的变革是必然失败的。因为阮总裁的躬身入局，杰克的IPD在卷入各领域高层和推动全公司变革方面有了极大的保障，是IPD变革成功的根本保障和基础！

策略二：从文化切入、打破部门墙、提高IPD变革紧迫感

杰克在文化假设方面特别重视，睿创咨询敏锐的洞察到了这一点。开展了很多IPD相关的文化建设活动，让大家认识到“研发是所有部门的事，不是研发一个部门的事”，以及“打破”部门墙的重要价值和紧迫性！比如，开展了IPD文化工作坊梳理了IPD与杰克文化如何融合与互补；通过调研诊断的宣贯，不断宣传IPD变革紧迫感；通过定期开展的高管团队教练、从高层开始统一思想；通过每周升旗仪式宣讲IPD的相关内容，不断营造IPD变革氛围；通过知识竞赛、辩论赛、一周三篇的IPD宣传软文，使IPD融入杰克的日常工作与生活。

策略三：组织变革拎重点、选对人

组织上，睿创咨询建议不要在角色能力不胜任的情况下成立太多团队，没有流程和组织能力支撑，团队走形式，只会让大家怀疑IPD的适配性，设立的每个角色、岗位和团队都要谨慎考虑组织的支撑性和胜任力，角色认知和能力基本到位再扩展到其他IPD体系下的团队。可以先考虑建设当下比较紧急的产品立项、开发团队以及决策和技术评审组织，流程质量管理和IPD变革管理相关岗位，以支撑IPD的流程和变革活动的落地！

策略四：流程变革有规划、控制节奏、稳扎稳打、不急功近利

流程建设上，睿创咨询识别出操作人员对流程背后的原理不懂，只是简单的按要求填写流程上要求输出的交付件，因为对原理的不理解，填写的交付件各写各的、不拉通、质量低，基本只是平添了操作人员的工作量，而无法起到流程价值。因此，睿创咨询建议流程建设不要急功近利、稳扎稳打，控制好节奏，从客观规律。

二、IPD变革的规划

杰克当时在IPD变革规划上并没有太多的经验，2009年时一口气导入了IPD体系几乎所有的模块，但是忽略了IPD各模块之间通常存在一些能力成长的路径依赖，比如就需求而言，首先要构建单个项目上的需求洞察与分析能力，其次才是开展多个项目的、多条产品线的、乃至战略级的需求洞察与分析能力，否则光有流程和信息化工具，很难有好的需求洞察结果；另外规划的落地是建立在单个项目的高质量落地，能对单个项目中的销量、成本、费用、人力资源做好评估，才能开展有效的产品规划，否则产品规划就是一纸空谈，无法落地！

在与睿创咨询的深入沟通中，杰克与睿创共同规划了IPD的三阶段变革节奏：第一阶段是以单个项目的成功打造为主，同时培养人才，为二期流程推广和高阶流程建设做储备；第二阶段主要是需求管理和产品规划体系建设为主，同时开展立项和开发流程的推广；第三阶段是以技术管理体系为主，以技术规划、技术开发、CBB模块化建设为主要内容，同时开展IPD体系的信息化建设与各类流程的持续推广工作。

三、IPD变革的过程

1、第一阶段主题单个产品的成功

第一阶段睿创咨询共服务了杰克将近1年半的时间，睿创顾问不计成本的投入和辛苦的付出有时会上杰克感动，当时的一期报价比较低，杰克并不认为占了便宜，而是认为“不应让雷锋吃亏”，于是当时的项目经理主动提出在“IPD二期”中适当把一期的多余工作量考虑在内，主动提高了二期总体预算和报价。当时的一期项目，睿创主要做了以下内容：

• 理念导入培训

理念导入培训几乎是贯穿始终的，一开始是为什么要开展IPD以及IPD是什么的纯理念性导入，后面开展流程和组织设计时开展了很多相关专题的深入培训，再到后期试点项目，针对关键活动的专题培训；

• 调研诊断与蓝图设计

睿创咨询在调研诊断这个模块上做了很多工作，原计划6周的时间，因为需要开展更多细节的了解和拜访和调研更多的干系人，被延长到了3个半月。因为调研的内容非常详细，问题说的也非常中肯，因此对于调研诊断的结论杰克从上到下也非常信服。这个报告起到了很好的构建IPD紧迫感的作用：以前大部分人认为他们做的很不错，因为已经时全球销量第一了，但是通过这个模块的工作很多人认识到杰克现在的处境非常危险、自己做的工作仍然有许多不足、研发也不应该是研发一个部门的事！那天汇报加讨论整整一天的时间，阮总全程参加，最后还发表了激情演讲“让IPD变成杰克的核心竞争力！”

• 流程设计

第一期开展的主要是单个产品的立项流程和小IPD流程，睿创咨询不是那种提供一堆交付件就交给客户自己操作，过程中答疑的模式，这个模式被验证是非常不系统和不落地的操作方式。睿创咨询为了提高杰克从上到下对IPD原理的深入理解，是以“开发产品”的过程开发“杰克IPD”，比如先确定立项和IPD流程要解决的核心问题，然后开展立项和IPD流程的逻辑架构设计、流程的总体设计、再到流程的详细设计，一步一步开展，确保参与人员对流程原理和每个输出结论的理解与共识！

• 组织设计

组织模块是睿创做的最夯实的一个模块，调研诊断结束后就启动了，基于IPD体系下的组织架构重构的总体方案就上了7次高层评审会，所有人对于每个调整都讨论的非常透彻，并达成了深度共识！组织架构确定后，接下来就是选人，睿创在选人上花了不少心思，跟各种候选人、有潜力的人、高层沟通，还召开了不少关键岗位的内部招聘宣讲会！因为杰克当时的部门墙比较厚，最后睿创和杰克的高层达成总体方向，就是高管轮岗，让管研发的人管管质量、管质量的人管管研发、销售的人管管产品、管产品的人去前线参与下市场和销售。就这样睿创对每个关键岗位和角色都严格把关，选出最胜任的人，以及让高管之间开展了相互之间的轮岗，大大减少了部门间的相互成见！因为当时试点项目的负责人选的好，试点项目C4也大获成功，为IPD变革梳理了阶段性的成效，让大家看到了IPD变革的价值，大大提升了对IPD变革的信心！

• 沙盘

睿创的沙盘做的也非常有特色，前期策划就花了一个多月的时间，就是为了让杰克的参与者有真实的体验感，案例背景贴合了杰克的市场和竞争情况，通过一边教学、一边练的方式，参训的四个团队全部高质量的输出了立项和小IPD流程中关键活动的关键交付件，并体会到了这些交付件的价值和作用。沙盘总共开展了3天两夜，每天晚上杰克的四个团队都自愿加班到半夜，最后总结的时候，有位同事甚至说“这三天学的比以前三年学的都多”。

• 试点辅导

当时杰克选的试点项目是C4包缝机，在流程设计之初就启动了，与流程的设计有点并行，参与流程设计的人也在参与试点，这样一边建一边用，方便流程的快速优化与迭代。睿创的顾问和杰克的团队在这个项目中合作的非常好，与杰克同事赶赴一线，开展了多轮客户拜访与实际调研，经常讨论到后半夜，有一天大家都很兴奋，认为洞察了一些新的需求，并对以前的一些判断有了更深的感受，共同讨论到凌晨2点，大家才很不舍的回去休息！立项中提到的市场和产品方向、卖点大家都很支持、都很有信心。但是这个项目也并非一帆风顺，曾经也遇到了一些波折，比如TR1时，识别了关于某个核心技术的关键风险，影响核心需求的满足度，理论上TR1不应该通过，但迫于高层的压力，团队还是决定带风险通过。在TR5时，风险爆发变成问题，产品带病作业差点进入量产。当时有个客户催促提前发货，团队知道有些产品可能出现质量问题，但急着满足客户需求，提前发货了。感谢睿创顾问，知悉此情况后，坚决要求追回产品！追回产品后，睿创顾问要求每台必检，排查问题，最终确保了发出去的所有产品都不存在质量问题，保住了杰克的品牌口碑。该产品因为卖点足够吸引人、质量又过硬，一上市就供不应求，奠定了杰克持续IPD变革的基础！

通过第一期的变革，杰克从上到下对IPD的变革价值形成了高度的统一和共识，并且极大的改善了以前厚重的部门墙文化，参与变革和试点的成员，人员能力有了极大的提升，为产品线式的组织转型，奠定了坚实的基础！

2、第二阶段主题：产品组合，让企业长期利润最大化

杰克第二阶段的IPD变革主要内容是立项和产品开发流程的持续推广，同时开展需求管理和产品规划的流程与组织建设。需求管理体系建设初期并无明显价值，流程输出的数量和质量均有所欠缺，后来杰克导入了信息化工具，需求管理流程的价值才体现出来！除了需求管理，杰克还开展了产品规划的流程建设，在流程基础上开展了每月一次的产品规划重大议题探讨，形成了未来3年的产品创新方向，并将组织目标在产品维度上展开了分解，落实了每条产品线的责任与目标，产品线的组织也开始“喧宾夺主”，为杰克打造流程型组织奠定了基础！

三、杰克IPD变革的成功要素

杰克的IPD导入的如此成功，以至于现在成了IPD推行的样板点，很多公司争相拜访和学习。我们总结了以下几点成功要素：

• 高层躬身入局、全程参与

比如，在阮总裁的亲自带动下，高层班子团队全程深度参与、躬身入局、起到了极

大的带头和表率作用。比如，每场培训，阮总和班子成员都全勤并且全程参加，哪怕是一两天的培训和研讨，阮总自己从不缺席，因此其他成员也不敢缺席，这对高层班子团队思想的共识起到了巨大的推动作用。高层团队共识了，执行层团队才能更好的共识与推动！再比如，在组织人员调整时，阮总能做到忍痛割爱，对不支持IPD变革的业务英雄做到“不换脑袋就换屁股”！即使短期可能影响业务，但从IPD变革的长期角度看，阮总会毅然决然把不支持IPD变革的人选换掉！说明了其对IPD变革的重视与绝大的决心！

• 真正做到了“把IPD当成头等大事”

除了各种口号宣传，杰克在阮总的带领下，在行动上真正体现了“把IPD当成头等大事”的理念，比如当业务活动与IPD活动冲突时，阮总能坚定的选择IPD活动；再比如在人才选拔方面，当业务能手与IPD变革人员同时竞聘时，杰克一定会选择IPD变革参与者！这对中基层执行人员在学习与参与IPD活动，形成了巨大的推动和引导作用！很多公司IPD效果不足、变革失败，就是因为IPD变革势能不足、参与者寥寥无几。

• 从上到下的全员学习

杰克无疑是个学习型组织，不仅阮总爱学习，全员上下都爱学习。在顾问的培养下，杰克培养了大批IPD的内部讲师，为IPD在杰克的持续优化和推广留下了“星星之火”！